本期介绍
本以为这只是一次从第三方视角回顾中国法律行业四十年变迁的对话，但在与王志霆总经理的深入交流中，我们发现她对于商业本质与战略管理的深刻洞察，更值得每一位法律行业管理者深思。
访谈从当前律所的发展困境切入。她指出，许多作为典型“石榴型组织”的律所，缺乏整体协同性和资源流动性，这种现象已反过来制约了律师个体的发展。在她看来，破解之道在于回归一个根本问题：“在一个企业文化中，到底是我重要，还是我们重要？”唯有厘清这一点，组织能力的建设才有基石。
谈及如何推动组织变革，她分享了“Change Cycle”（变化周期）这一核心智慧。她提醒我们，“不要去期待变革会被立刻接受，应该期待它不会被接受”——因为任何新方法从提出到融入日常，必然经历一个完整周期，遭遇天然的抗拒。她认为，真正的“长期主义”，是科学地设定小目标、建立成功标杆并逐步推广，这本身就是一门关于耐心的学问。
当我们追问如何定义一家好企业时，她给出了清晰的框架：好的企业必须实现产品化（将服务转化为可重复利用的产品）、规模化（找到规律让团队能够复制成功）与可持续化（创造可续订的长期价值）。而这一切的根基在于人。她将自己视为“首席赋能官”，核心任务是甄别人才、放对位置，通过技术、流程和知识的全面赋能，推动整个团队走向成功。
对于所有行业都关心的增长问题，她用一个精妙的比喻点破本质：业务如同一个财富蓄水池。当一家公司像威科那样，大部分收入来源于老客户的持续订阅，就意味着“池子”漏水很慢；此时，所有新注入的水（新客户与新业务）都能转化为实实在在的增长。正因深谙此道，“如果不能续订的事，我宁愿不干”成了她坚定的商业准则。
面对AI技术带来的行业变革，她指明了务实的路径：不必追求大而全的方案，而要“一个一个场景地做”。通过知识管理和工作流自动化打破信息孤岛，是提升律所整体战斗力的关键。她抛出一个值得所有律所管理者深思的问题：“如果这件事情自己的所不做，就没有别人做吗？如果别人的所先做了，是不是它的战斗力更强？”
威科历程证明，穿越各种经济周期的秘诀，正是持续的创新、在专业领域的深耕和正确的战略定力。这份来自掌舵者的洞察，或许正是处于变革深水区的中国法律人最值得借鉴的宝贵经验。
王志霆
威科集团副总裁、中国董事总经理。
王志霆领导威科集团旗下法律、财税、医学研究、临床效能等多元产品组合在中国的战略和运营。她在专业信息服务与解决方案领域拥有二十五年工作经验，在战略发展、产品创新、业务整合与转型等方面展现突出领导力。她先后推动威科系列核心产品在中国市场本地化落地、创办威科先行，并结合行业的需求，积极运用AI等新技术驱动产品不断创新，显著提升客户价值并帮助客户成功。在她的领导下，威科集团为中国数万家机构客户提供高效、精准的信息服务与数字化解决方案，持续引领行业数字化转型。她多次受邀在法律、仲裁、合规等行业峰会中分享对行业趋势的深刻洞察，具有广泛市场影响力与专业声誉。
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